加盟這條路，海底撈剛剛踏出了第一步，能否徹底跑通，還言之尚早。

文｜《中國(guó)企業(yè)家》記者 梁宵

成為海底撈的加盟商，并不容易。

硬性指標(biāo)一個(gè)都不能少：具備多店發(fā)展的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，不含貸款的可投入海底撈事業(yè)的資金不能低于1000萬(wàn)元；還要有當(dāng)?shù)氐奈飿I(yè)資源，具備企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。

“苛刻”的條件并沒(méi)有擋住那些急切的申請(qǐng)人，從去年3月份正式發(fā)布加盟公告，到今年5月，海底撈收到的加盟申請(qǐng)已超過(guò)2萬(wàn)份。他們之中，有尋求轉(zhuǎn)型的區(qū)域性地產(chǎn)商，也有因?yàn)閲?guó)際環(huán)境變化而另覓出路的外貿(mào)企業(yè)主，還有籌備交班、讓二代通過(guò)加盟“練手”的家族企業(yè)創(chuàng)始人……

接下來(lái)，迎接他們的是幾輪評(píng)審：首先，海底撈加盟事業(yè)部的客戶經(jīng)理將對(duì)申請(qǐng)者背景、公司資質(zhì)等基本信息進(jìn)行線上評(píng)估，通過(guò)篩選的加盟商會(huì)進(jìn)入首輪面試，海底撈的戰(zhàn)略合作經(jīng)理會(huì)與其溝通門店要求和加盟方式，接下來(lái)會(huì)進(jìn)一步溝通投資周期和投資測(cè)算；最后的一輪面試，由海底撈集團(tuán)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、門店運(yùn)營(yíng)的高管坐鎮(zhèn)，表面上只是閑聊，考察的卻是海底撈最看重的因素——價(jià)值觀和發(fā)展理念。

能夠最終“通關(guān)”的并不多，根據(jù)海底撈提供的數(shù)據(jù)，目前已有一半以上——也就是超過(guò)1萬(wàn)個(gè)申請(qǐng)者走完了評(píng)審流程，而截止到2024年底完成交割的加盟店僅有13家，其中10家為老店轉(zhuǎn)讓，只有3家是新開(kāi)的。

“這些屬于正式交割完成的，還有更多的在推進(jìn)中，尤其是新店開(kāi)設(shè)周期比較長(zhǎng)，后續(xù)會(huì)有更加顯著的增長(zhǎng)?！焙５讚贫聲?huì)副主席周兆呈在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)表示。但他也強(qiáng)調(diào)，海底撈會(huì)謹(jǐn)慎把握加盟的速度和節(jié)奏，而不是追求數(shù)量。

一方面，加盟是撬動(dòng)下沉市場(chǎng)的有力杠桿，也是海底撈未來(lái)一個(gè)重要的增長(zhǎng)極，但與此同時(shí)也會(huì)引入新的管理風(fēng)險(xiǎn)和管理挑戰(zhàn)，此前海底撈也曾在逆勢(shì)擴(kuò)張之后關(guān)閉了200多家運(yùn)營(yíng)不力的門店。如今，對(duì)于擁有超過(guò)1300家門店、在管理的規(guī)模和邊界上不斷摸索試錯(cuò)的海底撈來(lái)說(shuō)，放開(kāi)加盟不啻為一件大膽冒險(xiǎn)的事情，也正因此，更要小心翼翼。

2024年3月，海底撈決定引入加盟。

此時(shí)的海底撈，經(jīng)過(guò)接連實(shí)施的“啄木鳥(niǎo)”“硬骨頭”等改造計(jì)劃，正逐步走出前兩年的業(yè)績(jī)低谷，2023年?duì)I收為414.53億元，同比增長(zhǎng)33.6%，得以從眼前的門店調(diào)整中抬起頭來(lái)，把目光投向事關(guān)未來(lái)的增長(zhǎng)問(wèn)題。

但傳統(tǒng)增長(zhǎng)已經(jīng)面臨瓶頸，就像一位海底撈高管坦承的那樣，“除了下沉市場(chǎng)，現(xiàn)在擴(kuò)店空間是比較有限的?！?/p>

麥肯錫此前對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的相關(guān)調(diào)查報(bào)告指出，預(yù)計(jì)到2030年，超66%的增長(zhǎng)來(lái)自于包括三線及以下城市、縣鄉(xiāng)市場(chǎng)在內(nèi)的下沉市場(chǎng)。星巴克2024年第二季度的財(cái)報(bào)也顯示，下沉市場(chǎng)的會(huì)員增速超過(guò)高線城市，銷售增速為后者的兩倍。

相同的變化也牽引著海底撈近些年的增長(zhǎng)，數(shù)據(jù)顯示，從2021年到2024年，海底撈三線及以下城市餐廳數(shù)量從559家增加到581家，收入占比從37.8%增加到40%；但是，只需粗略計(jì)算就會(huì)發(fā)現(xiàn)，門店數(shù)量的增長(zhǎng)速度（約為4%）遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于收入增速（14%），這也意味著，海底撈在一定程度上錯(cuò)失了低線市場(chǎng)的增長(zhǎng)紅利。

“在一二線城市，海底撈的布局已經(jīng)相對(duì)比較成熟，肯定要爭(zhēng)取更多的下沉市場(chǎng)，但這個(gè)時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)，與直營(yíng)相比，加盟是更加有效的杠桿，能夠撬動(dòng)更多的資源，提高開(kāi)店效率?！敝苷壮时硎尽?

提早行動(dòng)的已經(jīng)嘗到了甜頭。比如蜜雪冰城，第一個(gè)“萬(wàn)店”目標(biāo)，花費(fèi)了22年的時(shí)間才得以達(dá)成，但此后憑借全國(guó)各地的加盟拉動(dòng)，3年就把數(shù)據(jù)刷新到了3.6萬(wàn)家；2024年門店總數(shù)超過(guò)16000家的百勝中國(guó)，也希望借助加盟進(jìn)一步加快門店擴(kuò)張，根據(jù)其公布的計(jì)劃，未來(lái)幾年肯德基的凈新增門店中，加盟店的比例將逐步提升至40%～50%，必勝客則提升至20%～30%。

姍姍來(lái)遲的海底撈，也給加盟市場(chǎng)又添了一把火。周兆呈透露，在迄今為止收到的兩萬(wàn)多份申請(qǐng)者中，來(lái)自三線城市的占比達(dá)到70%。這些申請(qǐng)者大多來(lái)自于華南、華北地區(qū)，大概有四種出身：

第一類是專業(yè)的職業(yè)加盟者，他們捕捉各個(gè)領(lǐng)域、多個(gè)品牌的加盟機(jī)會(huì)，包括川菜、湘菜等正餐品牌，茶飲、咖啡品牌，以及酒店、珠寶等行業(yè)，他們了解加盟市場(chǎng)，對(duì)其中的流程規(guī)則、機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)都相當(dāng)熟悉。

第二類是地方的中型地產(chǎn)商，他們是擁有物業(yè)資源的甲方，能提供更好的店面選擇——這也是海底撈比較看重的資質(zhì)條件。

第三類則是帶著資本過(guò)來(lái)的行業(yè)轉(zhuǎn)型者，很多來(lái)自于房地產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè)，而隨著這兩年國(guó)際市場(chǎng)的變化，外貿(mào)主也成為新晉的加盟商來(lái)源之一。

第四類就是專門的投資機(jī)構(gòu)。

盡管加盟商構(gòu)成多元，申請(qǐng)者眾多，但目前，海底撈所期待的杠桿作用并沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。2024年的財(cái)報(bào)顯示，目前海底撈加盟店共有13家，其中只有3家為新開(kāi)門店，其余10家都屬于老店轉(zhuǎn)讓。

根據(jù)周兆呈的說(shuō)法，海底撈之所以安排這樣一種加盟的過(guò)渡形態(tài)，主要基于以下的考慮：一個(gè)新店從選址到工程裝修，到最終開(kāi)業(yè)，至少需要一年以上的時(shí)間；開(kāi)業(yè)后還要經(jīng)歷一段時(shí)期的爬坡期、顧客積累期——在這種情況下，加盟商很難真正了解海底撈的運(yùn)營(yíng)邏輯和價(jià)值導(dǎo)向，接手老店則可以縮短這個(gè)流程，使加盟商得以快速上手，盡快熟悉海底撈的門店運(yùn)作。

“接手老店的加盟者，一定要再開(kāi)新店。”周兆呈在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪中表示，“未來(lái)新店的增長(zhǎng)會(huì)更加顯著?！钡５讚撇](méi)有設(shè)定加盟目標(biāo)，“海底撈開(kāi)店一向都是自下而上的，加盟也是同樣，一旦總部定下具體數(shù)量，就會(huì)一層層向各個(gè)區(qū)域分解，很有可能導(dǎo)致執(zhí)行中的行為扭曲，這是我們不希望看到的?！?/p>

“強(qiáng)托管”利與弊

在加盟這件事上，海底撈一直都很謹(jǐn)慎。《中國(guó)企業(yè)家》了解到，20多年前，海底撈曾短暫開(kāi)放過(guò)加盟，但很快又退守到直營(yíng)模式；類似的情形在星巴克身上也發(fā)生過(guò)，2017年，后者以87.59億元的大手筆，將其在中國(guó)大陸市場(chǎng)的所有門店收為自營(yíng)，以保證“用自己的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理門店”。

同樣的問(wèn)題也一直困擾著海底撈：加盟模式如何保持產(chǎn)品以及服務(wù)的一致性？

市場(chǎng)上餐飲品牌的加盟模式不一而足：有的品牌將自有地產(chǎn)租給加盟商，有的品牌把門店管理、選人招人的權(quán)力都下放給加盟商，有的品牌收取少許授權(quán)費(fèi)，重點(diǎn)在于供應(yīng)鏈管控，加盟收入主要來(lái)自于門店的原材料采購(gòu)。

相比之下，海底撈選擇了一種更重的做法——強(qiáng)托管模式，并圍繞這個(gè)模式，設(shè)計(jì)出一整套的體系和機(jī)制。

首先是分權(quán)體系。海底撈加盟門店實(shí)行的是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，加盟商是門店的擁有者，但卻無(wú)權(quán)干涉門店的日常運(yùn)營(yíng)，他可以每天通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)了解門店情況，但是如果有意見(jiàn)或者不滿，不能直接向門店施壓，而只能通過(guò)加盟事業(yè)部溝通反饋。

這也決定了責(zé)任分擔(dān)體系，加盟商負(fù)責(zé)門店租金、裝修和水電，其他有關(guān)門店日常運(yùn)營(yíng)的事項(xiàng)——人事、供應(yīng)鏈、員工培訓(xùn)、考核等都由海底撈負(fù)責(zé)。

最后是分配。周兆呈表示，在員工的考核和收入分配上，加盟店與直營(yíng)店的政策完全相同，加盟商到手的收入，是在門店收入的基礎(chǔ)上，扣除人工、食材、租金、水電等成本，以及海底撈抽取的固定比例的管理費(fèi)用后的收入，但他并沒(méi)有透露具體的抽取比例。

側(cè)面信息或許可以作為一個(gè)參考，根據(jù)2024年財(cái)報(bào)，海底撈的利潤(rùn)率為10.98%，如果以此作為門店盈利的平均水平，再減去一筆不小的管理費(fèi)用，那么留給加盟商的盈利空間并不會(huì)很大。

“投資海底撈不是一個(gè)小數(shù)目，對(duì)于百萬(wàn)級(jí)甚至千萬(wàn)級(jí)的投資，投資人追求的不是快速回本，而是穩(wěn)健回報(bào)?！敝苷壮收f(shuō)，很多投資人加盟的原因，就是“市場(chǎng)上很難找到比海底撈更好的投資標(biāo)的”。

同樣的，對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)，要想在加盟上實(shí)現(xiàn)收入突破，也不會(huì)是一件能夠快速達(dá)成的事情。

2024年財(cái)報(bào)顯示，海底撈的加盟收入為1607萬(wàn)元，相比于428億元的總營(yíng)收來(lái)說(shuō)，甚至可以忽略不計(jì)。

但這一數(shù)據(jù)會(huì)隨著加盟規(guī)模的擴(kuò)大而迅速增長(zhǎng)。以2019年9月開(kāi)放加盟的瑞幸咖啡為例，到2024年，瑞幸加盟門店達(dá)到7749家，加盟收入包括原料銷售、設(shè)備銷售和門店裝修、配送服務(wù)、利潤(rùn)分成、特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)和設(shè)計(jì)費(fèi)等，2024年，瑞幸的加盟收入達(dá)到77.45億元，其中原料銷售收入55.39億元，利潤(rùn)分成8.49億元——這兩項(xiàng)收入大頭，也會(huì)隨著加盟門店的數(shù)量增多以及運(yùn)營(yíng)成熟，而像雪球一樣越滾越大。

但是，通過(guò)加盟做大的瑞幸，頭上始終有一把高懸的利劍，就像公司在年報(bào)中所指出的：風(fēng)險(xiǎn)之一就是可能無(wú)法有效控制加盟門店日常運(yùn)營(yíng)。

相比之下，強(qiáng)托管模式下的海底撈，加盟門店的風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上得以控制，但這并非沒(méi)有代價(jià)：一方面，控制是有成本的，這部分成本將會(huì)削弱門店的盈利水平；另一方面，控制是有強(qiáng)制力和壓迫感的，這也考驗(yàn)了加盟商的接受度。

“為什么我們一直強(qiáng)調(diào)加盟商要認(rèn)同海底撈的企業(yè)文化跟價(jià)值觀，就是因?yàn)檫@一點(diǎn)對(duì)未來(lái)的合作來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，認(rèn)同與否會(huì)影響他們對(duì)門店運(yùn)營(yíng)結(jié)果的判斷和接受度?！敝苷壮逝e例說(shuō)，海底撈的很多經(jīng)營(yíng)理念是反“傳統(tǒng)”的，比如不會(huì)考核門店的“降本”能力，因?yàn)槟菢幼鲭m然可以讓財(cái)務(wù)指標(biāo)更好看，但是也會(huì)導(dǎo)致門店在顧客、員工的投入方面偷工減料，“所以如果加盟商的經(jīng)營(yíng)理念是‘降本增效’，很明顯就不是我們想要的加盟商?！薄@樣的控制，無(wú)疑也會(huì)增加加盟雪球滾動(dòng)的阻力。

與此同時(shí)，拒絕“降本”的海底撈，也在想其他的辦法進(jìn)行“增效”。

海底撈集團(tuán)輪值COO苗喜慶向《中國(guó)企業(yè)家》透露，海底撈今年開(kāi)始著手打造不一樣的下沉店模型，因?yàn)椴煌谝话銟?biāo)準(zhǔn)店型800萬(wàn)元～1000萬(wàn)元的前期投入，下沉門店可以投入更少，回本周期也會(huì)更短。據(jù)了解，目前海底撈正在進(jìn)行內(nèi)部賽馬，發(fā)動(dòng)大區(qū)探索實(shí)驗(yàn)更好的縣城模型店，未來(lái)也會(huì)將此大面積復(fù)制推廣。

“海底撈開(kāi)放加盟只有一年多的時(shí)間，現(xiàn)在仍然是摸索期，很多方面都在動(dòng)態(tài)調(diào)整之中?！敝苷壮收f(shuō)。加盟這條路，海底撈剛剛踏出了第一步，能否徹底跑通，還言之尚早。